经营情况分析报告(经营分析分析的5个步骤)，小编带你了解更多信息。

编辑导语：经营分析是对企业经营状况进行整体的诊断分析。很多人认为经营分析是“没啥用”的分析内容。那么，经营分析应该怎么做才能发挥真正的作用呢？本篇文章中作者结合实际经验系统分享了应该如何做经营分析，希望对你有所帮助。

经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。

为啥？因为很多经营分析报告，就是简单罗列收入、支出、利润这些指标。然后开始：“收入低了，建议搞高”“成本高了，建议搞低”……这种报告能有用就见鬼了。

那到底该怎么做，才能真正发挥作用？今天系统分享一下。

一、打通业财指标

很多公司经营分析是财务部门做的，结果财务部门真的就只盯着自己的三张表，每天算利润、算现金。你问他：“销售部门在干啥？”“营销有啥动作？”“市场环境有啥变化？”一问三不知。只知道结果，不知道过程，这是“要搞高”问题根源。

但有的业务部门也有问题，就是：屁股决定脑袋。

只要是自己做的项目，想方设法地地论证：做得好。甚至干出“把自然增长率算成负数”这种奇葩事。这样自然会失去老板的信任。

所以想做好经营分析，一定是业务-财务坐下来共识，打通业财指标。

1. 每个财务结果，需有对应的业务过程

2. 每个业务过程，需统一考核财务绩效

这样才是发挥作用的起点。

二、以销售为起点

受财务报表影响，很多公司在统计收入、成本指标的时候，习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候，是一个巨大的BUG。

它导致了部门之间割裂，似乎降成本就是供应、研发的事，增收入就是销售、营销的事。

但凡了解业务流程的都知道：销售、营销给供应、研发造成麻烦多了去了。

• 客户需求拿捏不住

• 销售计划无法完成

• 只买爆款不顾其他

• 只会打折不会经营

更不用说营销推广中各种不见效果的烧钱。以上随便一条，带来的伤害都是供应吭哧吭哧干到死都省不回来的。更不用说压榨员工工资，让员工垫款这些下三滥手段了。

所以，业务流程不能割裂。想让经营分析真正发挥作用，应该优先从销售出发，梳理每个业务流程，讲清楚自己和销售的关系，从而真正发现：哪些是直接拉升销售，哪些是打辅助，哪些是基础服务。从而准确核算：这个成本该不该出（如下图）。

三、完善业务分类

“要搞高”之所以遭人痛恨，一个主要原因是：不分主次，不分轻重，空喊口号。

• 不可能每个用户都是大户，总要有初级、中级、高级的分类管理

• 不可能每个商品都是爆款，总要有引流款、利润款、搭配款的分工

• 不可能每个渠道都有流量，总要有形象店、旗舰店、社区店的区分

有了分类，才能看清楚：“人均消费””平均产出”背后的真实情况，才能分析出来：

1. 目前的经营策略（分类结构）是否可行

2. 每个层级是否达到了经营预期

3. 某一层调整手段是否对其他层级有影响

这样不但清晰了分析目标，而且能看出来整体效果。

避免了“我们要做高端用户，所以低端全放弃”“我们要推爆款，所以砍掉一堆还有利润的产品”这种一刀切做法。而且能让经营分析比单维度的分析更显全局效果。

四、监控经营过程

“要搞高”之所以遭人痛恨，一个主要原因是：没有细节。

“搞高”说得轻巧，要怎么搞？如果一线反馈“搞不了”又该怎么办。

统统没办法。很多传统的数据分析、财务分析、经营分析人员，最怕的就是这个局面。

实际上，用数据改善业务，有三个基本手段：

1. 标杆分析法：用历史数据找出标杆，让大家学习

2. 问题分析法：分析工作过程，找到问题最大的点，集中改善一个点

3. 概念测试法：把能想到的新概念拿来测试，通过测试结果总结方案

这三个方法，都指向一个关键：要监控经营过程。

• 对于收入指标，监控到转化环节，和每个环节素材

• 对于成本指标，拆解到每个环节的人力、物力投入

这样才能输出具体的改进意见。

这个环节非常重要，也很难做。因为这本质上和业务流程数字化有关系。

比如销售流程，如果是纯线下业务员手工操作，自己打电话，那肯定没有过程数据返回，也没法做分析了（BTW，这也是大部分toB业务的痛点）如果做的话，需要有CRM系统支持才行：

1. 客户名单提前录入系统

2. 销售拜访时自动定位打卡

3. 客户扫码查看样品/海报

4. 报价走系统申请，记录客户反馈

这样详细掌握了销售流程，就能分解标杆动作，就能发现转化过程的问题，就能测试小概念/大概念，优化业务表现。

当然，不同公司数字化程度不一样，不见得都能做到如此精细。但，只有实现业务&财务数字化，打通业财数据（如下图），才是彻底解决：要搞高问题的途径。

五、记录迭代顺序

在以上工作基础上，经营分析还能站在更高视角指导业务。

从本质上看，业务之所以会“屁股决定脑袋”，是因为很多公司压根就没有给业务留容错空间，办啥事都是“不成功便成仁”。过于一刀切的管理策略，导致了业务部门只能使出浑身解数以求自保。

而经营分析，可以站在全局角度核算：

把时间、资源释放给业务部门，留出整改时间，让业务有机会发挥。

只不过，这种做法，是以“详细记录业务行为”为前提的。

想迭代出经验，需要做到以下几点才能沉淀经验：

如果不加约束，业务部门又很喜欢“毕其功于一役”“干票大的”，要么投入一点点敷衍了事，要么投入巨资什么都做，结果方向不清晰，重点不突出，又做不出成绩。

六、小结

经营分析之所以叫“经营”分析，就是因为它需要从宏观上把控经营动作，积累业务经验。因此，需要从财务结果深入到业务行为，从宏观方向深入到标杆动作，这样才能上下齐心，做出成绩来。

而职能部门闭门造车，一线恣意妄为，总部又毫不知情，则是失败的根源。